品牌价值:


品牌价值是品牌管理要素中最为核心的部分,也是品牌区别于同类竞争品牌的重要标志。迈克尔·波特在其品牌竞争优势中曾提到:品牌的资产主要体现在品牌的核心价值上,或者说品牌核心价值也是品牌精髓所在。

“品牌价值”一词关键在于“价值”,它源于经济学上的“价值”概念。“品牌价值”概念表明,品牌具有使用价值和价值。仅从价值来看,“品牌价值”的核心内涵是,品牌具有用货币金额表示的“财务价值”,以便商品用于市场交换。




1、是指品牌在某一个时点的、用类似有形资产评估方法计算出来金额=市场价格。如果它是适当的,或者是可各种品牌

以确认的,则可出现于资产负债表

根据美国公认会计原则的阐述,品牌作为无形资产具有无限的生命力,美国公司必须在资产负债表上将所购并的公司的商誉资本化。品牌价值不需要在损益表摊销,但要经过年度亏损检验,如果价值下降,则其结存价值必须降低。

2、是指品牌在需求者心目中的综合形象——包括其属性、品质、档次(品位)、文化、个性等,代表着该品牌可以为需求者带来的价值。


价值理论的多样化,使得品牌价值被赋予了不同的内涵。根据劳动价值理论:品牌价值是品牌客户、渠道成员和母公司等方面采取的一系列联合行动,能使该品牌产品获得比未取得品牌名称时更大的销量和更多的利益,还能使该品牌在竞争中获得一个更强劲、更稳定、更特殊的优势(Srivastava, Rajendra K. and Allan D. Shocker.1988)。这一定义强调了品牌价值的构成因素和形成原因;而根据新古典主义价值理论:品牌价值是人们是否继续购买某一品牌的意愿,可由顾客忠诚度以及细分市场等指标测度,这一定义则侧重于通过顾客的效用感受来评价品牌价值。由此可以看出,品牌作为一种无形资产之所以有价值,不仅在于品牌形成与发展过程中蕴涵的沉淀成本,而且在于它是否能为相关主体带来价值,即是否能为其创造主体带来更高的溢价以及未来稳定的收益,是否能满足使用主体一系列情感和功能效用。所以品牌价值是企业和消费者相互联系作用形成的一个系统概念。它体现在企业通过对品牌的专有和垄断获得的物质文化等综合价值以及消费者通过对品牌的购买和使用获得的功能和情感价值。

商品经济范畴前提下,一个企业(集团)自身的商标、旗下的产品和服务产品网络,具备的正面信息总和。通俗理解,一个没有高科技信息含量的所谓品牌,也就是一个名称而已!所有的企业,苦心经营和维护自身的品牌,就是求得一个公众认可的品质质量知名度,让公众认为具有“诚信、守法、可靠、专业、价值、经济、高效”这样的美誉。管理和经营品牌,求得基业常青、卓越杰出,就是为了获得品牌价值!品牌价值是指品牌在某一个时点的,用类似有形资产评估方法计算出来金额,一般是市场价格。也可以说是品牌在需求者心目中的综合形象。品牌价值既可以是功能性利益,也可以是情感性和自我表现型利益,对于某一个具体品牌而言,它的核心价值究竟是以哪一种为主?这主要应按品牌核心值对目标消费群起到最大的感染力并与竞争者形成鲜明的差异的原则。


提升策略



创不如买


据一家国际权威机构的分析报告,创立一个名牌,仅媒体投入就至少需要2亿美元。如果是一家企业试图进入一个全新市场,或者另一个国家的市场,其在品牌拓展上无疑将投入更为巨大的财力和精力,而且还要遭遇原有市场各种力量的排挤。这时,运用资本的力量拓展品牌、提升品牌价值就成为一些企业首选的策略,最为成功的典范之一就是“联合利华”。

联合利华在我国的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列;中华牙膏是牙膏市场的老字号;立顿红茶的市场占有率超过80%;“和路雪”在冰激凌市场的地位则无人可替。

联合利华在全球的400多个品牌,大部分是通过收购并推广到世界各地的。联合利华进行跨国品牌运作的成功之处就在于善于收购本地品牌并提升为国际品牌。

旁氏原是一个美国品牌,联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌,推广到中国;“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子,联合利华也将其引入中国。而将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下,更是其一贯品牌策略的延续。

联合利华这一品牌策略不仅使其在全球范围内获得丰厚回报,而且使其在本地品牌与消费者之间建立了更强的感情维系。正如联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍的“联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响,令其搁置乃至最后消灭,而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去,成为一个国际品牌。”

强强联手

品牌价值的提升同样也可以通过与其它品牌联手来迅速地扩展自己的品牌形象,从而创造更多的附加值。


对于知名的国际级大企业,他们往往很善于利用其在各自行业中的强大品牌号召力和市场优势,与其它行业的领导者进行“强强”品牌联手,以期在更大的市场深度和广度上进行扩展,来强化自己的品牌形象。而由于这种联手往往是基于合作双方或多方的品牌共赢,因此也较容易得到来自合作伙伴和市场的积极反馈。

星巴克作为“咖啡快餐业”知名品牌与联合航空公司携手,一方面拓展了新的业务领域,使自己的产品覆盖到更广的市场空间;另一方面也正是由于这种优势合作,使它们在各自领域中的品牌价值得到了确实的提升。事实证明,许多原来的忠实顾客正是由于联合航空的新举措,变成了联合航空的顾客,而许多星巴克的“拥护者”也是在联合航空上结识并开始“衷情”于这一“咖啡之星”的。另一个经典案例则来自于英特尔公司,他与微软携手打造的“WINTEL”帝国为他们带来了咋舌市值、丰厚的利润以及最有实力一流品牌的树立。

大企业之间的联手可以帮助他们在新市场迅速确立品牌价值,同样,中、小企业也可以运用这种方法,通过与具有强大品牌知名度的企业结成联盟,依托他人优势提升自身品牌价值,而其中最为关键的是找准合作的契合点,发挥自己的相对优势。早年的联想、四通就是依靠自身的相对优势与国际知名大企业合作,站在巨人的肩膀上成长,才树立起自己今天的品牌。


品牌延伸


中国企业的品牌战略,很多是借鉴日本等亚洲企业的一些具体做法。最明显的共同点就是,中国企业和日本企业一样,大多采用统一品牌战略,以一个品牌覆盖企业的全部产品,而较少采用品牌延伸战略。

品牌价值品牌价值

品牌延伸战略包括副品牌战略和多品牌战略。副品牌战略是介于一牌多品和一牌一品之间的品牌战略。它是利用消费者对现有成功品牌的信赖和忠诚,推动副品牌产品的销售。

海尔的实践看,副品牌战略确实对统一品牌战略进行了有效补充。它把0.5公斤的小洗衣机叫“即时洗”、电视机叫“探路者”、美容加湿器叫“小梦露”,消费者对其一目了然。对同一商品,也可用副品牌将规格、品位、档次、功能等区分开来,如海尔冰箱选用“小王子”、“帅王子”、“小小王子”等。这样也避免产生类似“海尔就是冰箱”、“长虹就是彩电”、“小天鹅就是洗衣机”的思维定势。选择副品牌战略,能有效引导消费者突破原有消费定势,接受和认可新产品,并将对主品牌的信赖、忠诚迅速转移到新产品上来。  

提到多品牌策略就很难遗漏“宝洁”这样一个名字。   关于品牌,宝洁的原则是:如果某一个种类的市场还有空间,最好那些其他品牌也是宝洁公司的产品。举例来说,在美国市场上,宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌,每种品牌的诉求都不一样,而宝洁也正是利用品牌之间功能、个性的差别赢得了不同需求和生活品位的用户,而且每个品牌都有自己的发展空间,不会发生市场重叠,使它在各产业中拥有极高的市场占有率。

宝洁之所以可以如此酣畅地推行他的多品牌策略,除了准确的市场定位和对需求差异的把握外,最为重要的是一直寻求并加强能把各种品牌“串”在一起的黄金线,一种凌驾于各种产品之上的品牌核心精神,一种给用户带来的始终如一的消费体会。正如其广告词“世界一流产品美化您的生活”所传达的一样,“宝洁”已成为追求高品质生活的象征。


渠道渗透


拓展、提升一个品牌首先就要让你的目标及潜在用户经常见到你的品牌,因为品牌价值最终要归结到用户的购买行为上,而要使用户完成购买行为就首先要降低实施这一行为的成本,这包括心理成本和行为成本,也就是说要让用户比较容易想到你、熟悉你、买你产品的时候少一些不信任和担心,之后在想到你时比较容易地买到你。而要达到这种效果就需要强有力的渠道支持,特别是要“密集”销售终端,加大对区域市场的渗透。可口可乐公司就是一个最好的例子,它遍设销售渠道,在全球范围内广泛地发展地域经销商,不但自动售货机、喷嘴式饮水器、超市、便利店里有卖,而且在电影院、音像商店、甚至出租车上都更显其“清凉”本色。

耐克也开辟了一些新的销售渠道,其中有一个功效显著的大型专卖自选商场——“耐克城”,它有力地加强了该公司的品牌形象。耐克也同样大举进攻全球市场,自1994年以来,它的品牌已延伸到了亚太地区、欧洲、拉丁美洲以及北美洲的100多个国家。

同样,对于处在相对弱势的企业,如果采取有效的渠道渗透一样可以收到良好的效果,“非常可乐”就是通过“可口可乐”在农村地区认知率相对较低的状况,迅速铺设渠道,以较低价格有效的控制了这一细分市场。

挑战行业领导者如同与高手下棋可以提升身价一样,一来容易被认同为高手,二来在与高手较量的过程中可以学到许多有价值的东西,也比较容易成为真正的高手。

TCL作为一家以无线通讯起家的企业,几年前还是电话的代名词,虽然近些年涉足包括彩电、空调等家用电器,但其家用电脑的认可度一直不高,远不及联想、方正、长城等品牌,而如今作为中国仅次于“联想”的电脑品牌,其在PC业迅速成长的过程,就是不断向联想挑战的过程。其与“联想”在2001年夏季火热上演的奔4、液晶对决迅速成就了“TCL”作为电脑品牌在PC业界的地位。

另一方面,挑战行业领导者也是一件很危险的事,重要的是找好挑战的切入点,这样才有可能达到双赢的局面,否则就可能面临灭顶之灾。

创新策略



差异化


品牌的价值关键体现在差异化价值的竞争优势上,一是由产品的质量、性能规格、包装、设计、样式等所带来的工作性能、耐用性、可靠性、便捷性等差别。品质差别是品牌价值差别的核心,而技术是一切品质的终极决定因素。企业在进行品牌价值创新的时候必须以技术为先导。先进的技术可以让企业较早的开发和引进新的产品,先进技术所形成的“先动优势”,可以让企业形成短期的垄断。如英特尔公司对电脑存储器的不断技术创新,制造了一代又一代的新型存储器,也创造了卓越的品牌价值差别优势。二是由服务带来的品牌附加价值。首先要保证服务时间的迅速性。顾客在消费产品的时候,存在诸多服务问题。企业要对顾客反应灵敏、行动快捷,尤其是针对投诉问题。迅速回应顾客,及时解决顾客问题是维持顾客品牌忠诚的重要保证;其次要保证技术的准确性。技术的准确性是指企业在提供支持服务时,所采用的措施、策略和方法必须适当、可靠、适用,并能够彻底解决问题;再次要保证服务的全面性。企业在提供服务的时候,必须按照承诺,提供全过程、全方位的服务;最后还要保证服务人员足够的亲和力。服务过程中,使无形服务有形化,员工们的态度和热情会形成不同的人员价值,这对于顾客的价值感知和满意度是具有重要意义的。三是塑造品牌联想和个性。品牌联想能够影响顾客的购买心理、态度和购买动机,所以品牌能够提升顾客感知价值。品牌联想是品牌内涵塑造和个性强化的结果,要想构建品牌联想价值差别优势,必须首先塑造品牌的内涵,强化品牌的个性。如海尔,联想到的是优质的服务;沃尔玛,联想的是低廉的价格等等。


定位创新